André de Barros Faria, CEO da Vert Analytics, comenta que muitas empresas de tecnologia já viveram essa cena: o profissional mais técnico do time assume a cadeira de CEO e trava diante da primeira decisão que envolve fluxo de caixa, contrato ou exigência regulatória. A lógica que resolvia qualquer problema de código não resolve a pergunta de quanto risco a empresa pode assumir num negócio novo.
Por que dominar tecnologia não basta?
Saber construir o sistema mais avançado do mercado não ensina a decidir se vale a pena construí-lo. Essa decisão depende de custo de oportunidade, prazo de retorno e apetite de risco da empresa, variáveis que pertencem ao vocabulário de finanças, não ao de engenharia.
Sem esse vocabulário, o executivo técnico tende a cometer dois erros opostos: aprovar todo projeto tecnicamente interessante, sem medir se ele paga a própria conta, ou travar diante de qualquer proposta por não saber avaliar o risco embutido nela. Nenhum dos dois erros aparece como incompetência técnica; aparece como decisão de negócio malfeita, o tipo de falha que só some quando a leitura financeira entra na mesma sala que a leitura de engenharia.
Por que só saber de finanças também não resolve?
O oposto também falha. Um executivo que entende de números, mas não entende como um modelo de IA erra, ou por que ele erra diferente a cada execução, aprova investimentos em tecnologia sem enxergar onde o projeto pode falhar de forma silenciosa, antes de virar prejuízo visível no balanço.
André de Barros Faria, nesse contexto, frisa que a governança corporativa é a peça que junta as duas pontas: ela obriga a pergunta de quem responde por cada decisão automatizada, com que limite e sob qual registro, antes que o sistema entre em produção. Sem essa camada, tecnologia e finanças conversam pouco dentro da mesma empresa.
O que a formação em gestão estratégica acrescenta?
Ainda falta uma peça: a capacidade de posicionar a empresa diante de um mercado inteiro, não só diante de um projeto isolado. É aqui que entra a leitura de concorrência, diferenciação e construção de vantagem competitiva ao longo do tempo, disciplina distinta tanto da engenharia quanto das finanças.
Um executivo que domina as três primeiras frentes, mas não essa quarta, corre o risco de construir produtos tecnicamente corretos e financeiramente saudáveis que, ainda assim, perdem para um concorrente com posicionamento mais claro no mesmo mercado, mesmo partindo de uma tecnologia inferior.
Como essas quatro frentes se sustentam juntas?
Nenhuma dessas quatro competências substitui as outras, e cada uma cobre exatamente o ponto cego que as demais deixam passar: a técnica evita promessa impossível, a financeira evita projeto que não se paga, a de governança evita decisão sem responsável, a estratégica evita vitória de curto prazo sem rumo de longo prazo. Tirar uma de cima da mesa reabre a porta para o erro que ela existia para fechar.
Essa combinação é rara justamente porque exige tempo de estudo fora da zona de conforto de origem. André Faria buscou essa formação ao longo da carreira como executivo de tecnologia, unindo engenharia, IA, governança e finanças numa mesma trajetória.
A formação de um executivo nunca termina em uma área só
O mercado de tecnologia tende a promover quem programa melhor para cargos que exigem decidir sobre dinheiro, risco e posicionamento, sem oferecer o tempo necessário para essa transição de repertório.
Em síntese, André Faria salienta que reconhecer essa lacuna cedo e buscar formação deliberada para fechá-la separa o profissional técnico que trava na cadeira de CEO daquele que a ocupa com solidez.
